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Che cosa distingue le prime dalle seconde?
Io non credo che la differenza principale stia nella capacità di esecuzione. In fondo tutte le piccole e medie aziende sono in grado (più o meno bene) di sviluppare nuovi prodotti e di affrontare nuovi mercati. Altrimenti non esisterebbero.
La differenza fondamentale sta nella determinazione a voler innovare.
Mi spiego meglio. Innovare non è sicuramente la strada più facile: se il mercato lo permette è infatti molto più facile e meno rischioso continuare a "fare quello che si è sempre fatto". E questo è quello che per anni hanno fatto molte aziende, limitandosi a quella che si potrebbe chiamare "innovazione passiva". Hanno cioè innovato i loro prodotti soltanto per seguire le mosse dei concorrenti o per soddisfare richieste esplicite da parte dei clienti.
Purtroppo quando il mercato è in recessione e contemporaneamente arrivano nuovi competitor da tutto il mondo, questo atteggiamento porta inevitabilmente alla contrazione del profitto e forse anche alla impossibilità di sopravvivere. Diventa dunque necessario ricercare l'innovazione attivamente.

Quali sono quindi gli "ingredienti" fondamentali per perseguire l'innovazione attiva?
Considerando le mie esperienze io penso che siano:

• Spinta del top management,
• Conoscenza del mercato,
• Fiducia nelle nuove idee.

Spinta del top management
L'innovazione richiede decisioni che devono essere prese dal top management e per questo motivo non può che partire dall'alto. Se l'innovazione parte dal basso, finisce infatti spesso per arenarsi quando arriva il momento di prendere decisioni strategiche e di eseguirle coerentemente.
Alcuni passi concreti per favorire la spinta dal top management sono:

• Definizione di una strategia per l'innovazione (quali mercati, quali bisogni, quali prodotti, ...),
• Coinvolgimento dell'intera azienda in un percorso per migliorare le prestazioni dell'innovazione (l'innovazione parte dall'alto, ma deve permeare tutti i livelli dell'organizzazione),
• Avvio di un cambiamento culturale a favore dell'innovazione.

Conoscenza del mercato
Per avere idee vincenti l'azienda deve proiettarsi verso l'esterno: conoscere i bisogni ed i desideri dei clienti, conoscere mercati in cui opera ed anticiparne i trend, conoscere le tecnologie e conoscere i concorrenti.
E' dunque necessario creare occasioni ed opportunità di "apertura", che coinvolgano l'intera azienda (non solo commerciali e marketing).
Alcuni passi concreti per favorire la conoscenza del mercato sono:

• Visite/interviste a clienti e potenziali clienti non finalizzate alla vendita (ascoltare chi dovrà comperare i nostri prodotti, pur essendo la cosa più ovvia da fare, viene spesso tralasciata),
• Analisi della user experience (focalizzarsi sul processo di utilizzo del nostro prodotto, anzichè sul prodotto stesso è un ottimo metodo per assumere un punto di vista più orientato al cliente).

Fiducia nelle nuove idee
La fiducia nelle nuove idee è spesso l'ostacolo principale. A volte le idee nascono e poi restano in una specie di limbo senza mai trasformarsi in progetti di sviluppo di nuovi prodotti. Questo accade perchè manca un metodo per capire quanto "fidarsi" delle nuove idee. E' infatti oggettivamente difficile far partire nuovi progetti, che richiedono tempo e denaro, soltanto sulla base di "sensazioni". Allora accade che le nuove idee legate a richieste dei clienti abbiano sempre la priorità sulle idee generate in azienda ed è noto che l'innovazione guidata da idee del cliente è molto spesso abbastanza "povera".
Per poter dare maggior fiducia alle nuove idee è necessario essere in grado di confrontarle tra loro in modo (il più possibile) oggettivo e di fare delle stime affidabili dei potenziali profitti.
Alcuni passi concreti per avere maggior fiducia nelle nuove idee sono dunque:

• Introdurre metodi di project portfolio management (che permettono di valutare le idee secondo diversi parametri, ad es. allineamento strategico, livello di rischio, importanza economica),
• Introdurre le curve a S per valutare il ritorno di investimento dei progetti di sviluppo dei nuovi prodotti.

E' interessante notare come i tre ingredienti necessari per perseguire l'innovazione attiva si combinino tra loro: ad es. un'idea sarà tanto migliore, quanto maggiore è la conoscenza del mercato di chi l'ha generata e per poterla valutare correttamente è necessario avere una strategia per l'innovazione.

I passi concreti che ho elencato possono essere un buon inizio per cercare di diventare (o continuare a rimanere) aziende vincenti anche durante la tempesta perfetta generata dalla combinazione di globalizzazione e recessione (alcuni suggerimenti per l'applicazione dei passi descritti si possono trovare sparsi in questo blog).

Maurizio Scabbia (maurizio.scabbia@gmail.com)

A volte capita di dover gestire progetti in contesti particolarmente "dinamici": con requisiti poco chiari e/o con frequenti cambi di priorità e/o con troppi progetti attivi contemporaneamente...
In questi casi fare un piano di progetto, anche solo per i prossimi 3 mesi diventa frustrante, perchè ogni giorno le cose cambiano ed i piani di medio termine risultano inutili.

In questi casi può essere utile utilizzare una metodologia chiamata scrum project management. La parola scrum indica la mischia del rugby. La metafora è evidente: nella mischia non vi è altra strategia se non quella di portare la palla il più avanti possibile, superando l'opposizione della squadra avversaria.

Questo metodo è nato negli anni '80 del secolo scorso, viene utilizzato soprattutto per lo sviluppo software (ma è utile per tutti i tipi di progetti) ed in rete si può trovare molto materiale che lo descrive. Una buona descrizione si può ad es. trovare qui.

In sintesi ed eliminando alcune "forzature" (ad es. la riunione quotidiana), il metodo funziona suddividendo il progetto in una serie di sprint di durata limitata (ad es. 2 settimane).
All'inizio di ogni sprint viene organizzato un incontro tra il "cliente" (chi riceverà i risultati del progetto) ed il team di progetto.
Durante l'incontro vengono concordati i risultati da produrre nel corso dello sprint. Questo è un fattore chiave. Vanno infatti definiti dei risultati che siano:

• significativi per il cliente,
• con requisiti sufficientemente chiari e stabili, 
• ragionevolmente realizzabili nello sprint (il carico di lavoro deve essere adeguato alle risorse disponibili).

Tempo di vacanze e tempo di nuove conoscenze. Ecco un classico scambio di battute quando conosco nuove persone:

E qui nasce il problema: spiegare che cos’è il comportamentale. Direi che questa è l’occasione buona per dire come la penso. Innanzi tutto qualche cenno storico: il comportamentale (o comportamentismo o psicologia comportamentale o movimento behaviorista) è un approccio alla psicologia. Nasce agli inizi del novecento grazie agli studi di John Watson. Uno degli obiettivi di Watson era rendere la psicologia una disciplina scientifica fondata sulla sperimentazione, allontanandosi dalle teorie mentaliste allora prevalenti. Watson era interessato allo studio del comportamento osservabile delle persone con la situazione circostante. La situazione, l’ambiente circostante rappresentano degli Stimoli per le persone, le quali rispondono con determinate Risposte attraverso il loro Comportamento.

La teoria comportamentista si evolverà poi attraverso altri studiosi (per chi è interessato ecco il link a Wikipedia sul comportamentismo). Quello che è importante sottolineare è che, secondo questa teoria, i comportamenti risultano frutto di un apprendimento. Essendo stati appresi, possono anche essere sostituiti: comportamenti inefficaci o che creano difficoltà possono essere sostituiti con comportamenti migliori. Ecco la mia personalissima Analisi e Sintesi:

(S) rappresenta la situazione: persone, luoghi, contesti, condizioni, stati, circostanze, occasioni, momenti o contingenze. Come visto sopra ogni Situazione rappresenta uno Stimolo per la persona che la interpreta attraverso il Pensiero (P) e l’Emozione (E).

Con Pensiero (P) intendo l’uso del cervello sia nella sua funzione Sinistra (Razionalità, Logica, Analisi, memoria a breve), sia nella sua funzione Destra (Irrazionalità, Intuizione, Sintesi, memoria a lungo termine). Interessante è notare che prevarrà una delle due aree a seconda che la Situazione sia nuova o abitudinaria. Di fronte ad una Situazione nuova è probabile che prevarrà la nostra necessità di Analisi della situazione stessa, formuleremo conclusioni (Razionalità), ragioneremo in modo Logico; useremo quindi la parte Sinistra per definire un nuovo Modello Comportamentale. In una Situazione abitudinaria potrebbe prevalere la parte Destra che in modo inconscio ci fa utilizzare Modelli di Comportamento già acquisiti che risiedono oramai nella memoria a lungo termine. Interessante è notare come in situazioni nuove elaboriamo dei Modelli Comportamentali (= a determinati Stimoli adottiamo un determinato comportamento come Risposta): il feedback che la Situazione ci restituisce (in termini di successi, insuccessi, premi, punizioni, …..) modifica o rafforza il Modello Comportamentale appreso (condizionamento operante).

Con Emozione (E) intendo invece il mondo dell’Intelligenza Emotiva, che come ben spiega Wikipedia, “rappresenta la capacità di riconoscere, valutare e gestire in modo consapevole le proprie ed altrui emozioni”. Le emozioni che proviamo influenzano in modo diretto (a volte consapevolmente a volte inconsapevolmente) il nostro Comportamento e quindi la Risposta che daremo allo Stimolo della situazione. In estrema sintesi posso concludere che il nostro Comportamento (C) rappresenta la nostra Risposta alla Situazione attraverso un algoritmo tra Pensiero Conscio (sinistro), Pensiero Inconscio (destro) ed Emozioni.

E la persona che ho appena conosciuto alla quale volevo spiegare cos’è il Comportamentale ? Ammettendo che mi sia stata ad ascoltare mentre gli spiegavo tutto questo (ho forti dubbi …), potrebbe a questo punto chiedermi: “e tu, come formatore, cosa c’entri in tutto questo?” . Domanda corretta. Innanzi tutto il termine “formatore” è probabilmente sbagliato: sarebbe più corretto usare “facilitatore”, perché posso agire “facilitando” tre processi:

La ricerca di nuove opportunità di business è un'attività che tutte le aziende dovrebbero effettuare sistematicamente e che diventa più importante nei periodi di crisi.

Un'opportunità di business è un'idea con un potenziale commerciale interessante.
A volte le opportunità di business ci vengono servite su un piatto d'argento direttamente dai nostri clienti: "Avrei bisogno di...", oppure nascono "casualmente" nella mente di qualcuno in azienda. Questi sono i casi più semplici. Purtroppo però non è sempre possibile affidarsi esclusivamente a queste fonti: le opportunità di business vanno ricercate attivamente e sistematicamente.
Non è possibile definire un approccio rigoroso, è però utile seguire un processo in due passi: il primo passo porta all'identificazione di segmenti di mercato con bisogni del tutto o in parte insoddisfatti. Poichè le opportunità di business sono interessanti, soltanto se possono ragionevolmente essere soddisfatte dall'azienda che le sta esaminando, il secondo passo punta a capire se esiste una "corrispondenza" tra il bisogno identificato e quello che l'azienda può fare per soddisfarlo.
Identificazione dei bisogni

Il punto di partenza può essere la matrice bisogni/mercati riportata nella figura sottostante.


E' possibile effettuare in via preliminare alcune delle attività descritte nei diversi quadranti per raccogliere informazioni e poi organizzare un incontro aperto a diverse figure aziendali (e se possibile anche esterne all'azienda) durante il quale, utilizzando un tabellone con la matrice rappresentata in figura, si identificano i bisogni/mercati posizionandoli sulla mappa sotto forma di post-it.
E' importante in questa fase essere molto attenti a esprimere i bisogni dal punto di vista dell'utente (ad es. "ridurre i consumi energetici") e non le soluzioni (ad es. "utilizzare motori elettrici"). Infatti l'innovazione consiste spesso in un nuovo modo di soddisfare un bisogno esistente e se identifichiamo già la soluzione, annulliamo l'opportunità di innovare. E' altresì importante identificare il/i segmenti di mercato che esprimono quel bisogno.
Come altri metodi visuali descritti in precedenza, anche questo metodo favorisce la collaborazione dell'intero team e spesso permette di  raccogliere velocemente un gran numero di idee. Una volta che tutte le idee siano state espresse, è allora necessario effettuare una prima scrematura, che può essere ad esempio ottenuta chiedendo a tutti i partecipanti di selezionare le 5 idee, che sembrano loro più promettenti (è sufficiente fare un segno rosso con il pennarello sui post-it).
E' ora possibile eliminare tutte le idee che non hanno ricevuto voti ed eventualmente anche alcune idee che hanno ricevuto "pochi" voti. Poichè siamo ancora in una fase molto preliminare, è consigliabile mantenere una certa flessibilità nella selezione e non utilizzare metodi più algoritmici (ad es. selezionare soltanto le 5 idee che hanno ricevuto più voti).

Definizione delle opportunità
A questo punto è necessario approfondire i bisogni identificati per verificare se possono concretamente trasformarsi in opportunità di business per la nostra azienda.
Si chiede allora ai partecipanti all'incontro di proporre idee concrete per soddisfare i bisogni individuati, o in alternativa di identificare che cosa è necessario approfondire per poter proporre idee concrete.
Come semplice stimolo alla generazione di idee, si possono utilizzare le domande riportate nella figura sottostante.


Le idee vengono scritte su post-it di colore diverso, discusse dall'intero team ed attaccate sul tabellone vicino ai bisogni identificati in precedenza. Durante la discussione diverse idee possono essere ricombinate per formare un'unica opportunità di business.
Al termine della discussione è possibile effettuare una seconda scrematura, eliminando le idee giudicate meno interessanti (si può utilizzare lo stesso metodo di scrematura utilizzato in precedenza).
La figura sottostante rappresenta un esempio di tabellone con i post-it.


Le opportunità di business rimanenti  seguiranno a questo punto il normale percorso di tutte le nuove idee.
Maurizio Scabbia (maurizio.scabbia@gmail.com)

Il profitto aziendale deriva fondamentalmente da due elementi: il mercato in cui si opera ed il vantaggio competitivo rispetto ai concorrenti.

E' evidente infatti che non tutti i mercati sono uguali, sia in termini generali (ad es. il mercato dei telefonini ha dimensioni e profittabilità diverse dal mercato dei laptop), sia per quanto riguarda le specifiche aziende (ad es. un mercato può essere profittevole per un'azienda in posizione dominante, ma poco interessante per un azienda che debba entrarci). Per individuare i mercati più convenienti per ogni azienda, nel post precedente abbiamo definito un modello per valutare l'attrattività dei diversi mercati.

All'interno di ogni mercato, il profitto nasce invece dal vantaggio competitivo, cioè dalla capacità (percepita dai clienti) di fare alcune cose meglio dei concorrenti.
Il vantaggio competitivo è a sua volta una conseguenza del posizionamento strategico, che è il "posto" occupato dall'azienda nella mappa dei concorrenti, presente nella mente dei clienti.

Il posizionamento strategico è un asset che si può costruire soltanto nel medio-lungo termine e che in questo periodo diventa particolarmente importante perchè l'altra sorgente del profitto, cioè il mercato, è generalmente debole.

Definire il posizionamento strategico desiderato

Il primo passo per definire il posizionamento strategico desiderato è quello di capire dove si posiziona oggi l'azienda nella mente dei clienti.
Per fare questo bisogna:

1. identificare i principali concorrenti,
2. individuare i principali parametri di differenziazione che i clienti utilizzano per distinguere i diversi marchi (ad es. prestazioni del prodotto, qualità del servizio, durata, facilità d'uso, prezzo, fiducia nel marchio, attenzione all'ecologia, ...),
3. chiedere ad alcuni clienti e potenziali clienti di dare un voto da 0 a 10 a tutti i concorrenti (compresi noi) sui diversi parametri differenziazione, 
4. costruire il grafico che rappresenta il posizionamento strategico percepito dai clienti (si veda la figura qui sotto). Naturalmente i risultati dovranno essere interpretati tenendo conto della significatività del campione di clienti intervistati.

E' utile costruire in modo indipendente un grafico simile, ma con voti assegnati da personale interno all'azienda, per evidenziare le eventuali differenze sul posizionamento percepito.
Dai grafici è possibile quindi  identificare sia le aree di miglioramento (quelle dove abbiamo voti troppo bassi), sia le aree dove vogliamo eccellere.
Per quanto riguarda queste ultime, poichè generalmente non è possibile puntare all'eccellenza in tutte le aree, alcuni studi sembrano confermare che sia comunque utile identificare una o due aree sulle quali puntare in modo particolare per differenziarsi dai concorrenti. Possibilmente dovrebbero essere aree nelle quali noi siamo già ben posizionati e che non siano già "occupate" da altri concorrenti.
Una volta definito il posizionamento strategico desiderato, tutte le decisioni aziendali (dalla definizione dei requisiti dei nuovi prodotti, fino alla comunicazione verso l'esterno) dovrebbero essere prese in modo coerente per costruire e rafforzare il posizionamento strategico e quindi il vantaggio competitivo.

Maurizio Scabbia (maurizio.scabbia@gmail.com)

Lo sviluppo di un nuovo prodotto inizia sempre dall'identificare di chi lo utilizzerà. Poichè è difficile immaginare un prodotto che possa andare bene per tutti i possibili utilizzatori, diventa necessario suddividere il proprio mercato di riferimento in gruppi che abbiano in comune (almeno) le seguenti caratteristiche: bisogni e desideri, leggi e normative di riferimento, modalità di acquisto, sensibilità al prezzo e modalità di utilizzo del prodotto.
Alcuni esempi di parametri per segmentare il mercato sono:

• Settore di business dei clienti (es. privati, industria meccanica, industria alimentare, ...)
• Età o altre caratteristiche demografiche (es. giovani, adulti, anziani, ...)
• Modalità di utilizzo del prodotto (es. occasionale, continuativo,...)
• Caratteristiche psicologiche dei clienti (es. innovatori, follower, prudenti, ...)

Una volta individuati i segmenti di mercato a cui l'azienda intende rivolgersi, è importante valutarne l'attrattività per definire la strategia di sviluppo del portafoglio prodotti aziendale.

Sulla base delle valutazioni dei segmenti di mercato, è possibile definire sia l'importanza strategica dei diversi segmenti, sia le linee guida strategiche per lo sviluppo del portafoglio prodotti.

La figura seguente rappresenta un esempio di valutazione dei segmenti di mercato e di definizione delle linee guida strategiche.

Questo modello di riferimento può essere utilizzato dal management dell'azienda al momento di decidere se sviluppare la propria offerta verso nuovi mercati. I fattori esaminati in questo modello possono essere opportunità o minacce a seconda della situazione dell'azienda: ad esempio la necessità di un grosso investimento, normalmente intesa come una minaccia, può essere un'opportunità per una grande azienda perchè allontanerà molti dei potenziali concorrenti, così come un elevato tasso di modifica alle leggi e normative può offrire l'opportunità di entrare nel mercato quando le nuove norme richiedono un cambio forzato di prodotto da parte dei clienti.

Maurizio Scabbia (maurizio.scabbia@gmail.com)

For an evolutionary system, continuing development is needed just in order to maintain its fitness relative to the systems it is co-evolving with.

Ho scoperto recentemente The bootstrapper's bible di Seth Godin, che parla di come far partire un nuovo business.

E' una lettura interessante e ricca di spunti. Mi è piaciuta in particolare la parte iniziale, che confronta punti di forza e di debolezza di grandi e piccole aziende.

I punti di forza delle grandi aziende sono:

Maurizio Scabbia (maurizio.scabbia@gmail.com)

Mark Johnson (tra i soci fondatori di Innosight) sostiene su Business Week che per garantirsi la sopravvivenza, le grandi corporation devono essere in grado di disfarsi velocemente delle parti di business con profitti in declino irreversibile.

La pausa estiva è in fondo una buona occasione allontanarsi un po' dalla lotta quotidiana per la sopravvivenza (in senso aziendale) e per provare a cercare con un po' di distacco le risposte a queste domande, che permetteranno di indirizzare meglio il futuro delle nostre aziende.

Maurizio Scabbia (maurizio.scabbia@gmail.com)